随着公司的扩大，法务部也越来越受到上面的重视。
领导重视了，法务部的地位当场也就提高了。
从法律事务办公室这一主管级单位，一跃而成为了经理级单位，名称也变成了法务部。
法务部的负责人更是从法务主管晋升为法务部经理，成为了妥妥的公司中层。
部门的等级提升，人员也得到了扩充，再采取原来那种轮流坐庄的方式肯定是不行了。
于是，内部分工就理所当然的产生了。
这种分工的产生，也为后来的矛盾埋下了隐患，当然，矛盾在一开始时，还并不明显。
究其原因，全部都是为了利益。
法务部内部的第一次分工，就是成立了合约和诉讼两个内部部门。
合约部基本上承担了原法务部的工作职责，负责合同的审核管理以及因为合同而产生的纠纷；而新成立的诉讼部则处理集团和下属各企业除合同之外的其他纠纷。
这种分工看上去有一定的道理，毕竟合同的审核人员对合同的理解更加的深入，发生纠纷后也更好处理。
但是，由于富氏集团法务部特殊的考核机制，这种分工还是让两个部门之间产生了隔阂。
富氏集团法务部的考核机制有什么特殊的地方吗？
说白了，就是工作效果与利益挂钩。
按照考核办法，每一名法务人员都有一个初始分值。然后在工作过程中，根据其工作成果进行相应的加减分。
以合同审核为例，如果一个月中，法务人员审核的合同没有被发现有重大错误，则会被加上一定的分数；如果被发现有重大错误，每发现一次，也会被减去一定的分数。
而分数，则直接关系到绩效工资的高低。
按公司规定，每一分都代表着好几十块钱呢。
诉讼业务也是同样的方法，打赢一场必输的官司加几分，打赢一场必赢的官司加几份，打输一场必赢的官司扣几分等等，都有明确的标准。
这一考核标准，显然对诉讼业务部门的人员是不利的，因为他们只有诉讼业务可做，而合约部门的人即可以审合同，还可以做诉讼。
正是如此，诉讼部门对于合约部门这种多拿多占的行为，当然就会产生不满了。
如果说这还只是不满的的话，那么，后来的一改激励措施，更是加剧了这种不满，甚至到了对抗的地点。
后来，公司经过调研，同时也为了提升诉讼案件的胜诉率（这里的胜诉指的是达到诉讼目的，包括起诉获得支持和被诉时减少损失两种情况），对于办理诉讼案件的法务人员，按其追回的损失或者减少的损失数额为基数，给予一定比例的奖励。
这一政策看上去应该对诉讼业务部更有利有些才对，他们毕竟只有诉讼业务可办。
但不要忘了，合同纠纷的标的才是最大的，这项考核一执行起来，合约业务部立刻成了最大的赢家。而诉讼业务部门则只能在一旁冒酸水儿了。